FILOSOFÍA Y PRÁCTICA DEL CRÉDITO B2B EN MÉXICO

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1er Estudio de las Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Crédito B2B en México

 

La práctica del crédito B2B en México

“Gerencia profesional” o por “usos y costumbres” La práctica del crédito interempresarial, también conocida como crédito B2B, es un factor determinante para el funcionamiento de los ciclos comerciales, tanto en México, como en cualquier otro país con economía de mercado; en la mayor parte de los sectores de actividad, ya sean agropecuarios, industriales o de servicios, el otorgamiento de crédito a los clientes, en todos los eslabones de las cadenas productivas, ya no es solo una herramienta adicional de competitividad, sino que se ha convertido en una condición de permanencia en los mercados, para las empresas.
Por esta razón en este número le presentamos a nuestros lectores un resumen del “1er Estudio de Mejores Prácticas e Indicadores Clave para el Sector de Créditos B2B”, Este mencionado trabajo se realizó con los siguientes objetivos:
1) Conocer requerimientos, información e indicadores de mayor potencial para mejorar políticas de crédito y
recuperación de sus compañías.
2) Detectar el estado actual, las principales tendencias, las mejores prácticas probadas y, finalmente, los más
exitosos modelos de gestión de los ciclos de venta y crédito comercial.
Desarrollo de la encuesta
La encuesta fue diseñada en julio de 2016, y en agosto del mismo año se envió invitación con acceso al cuestionario “on line”, a una muestra de directivos de las áreas de administración, finanzas, crédito y cobranza de compañías con actividades de crédito B2B. La selección de la muestra, se realizó, considerando la necesidad de contar con participación de empresas de todos los tamaños, sectores de actividad, origen del capital y con operaciones en diferentes regiones económicas del país.
Informe de resultados
La encuesta fue estructurada en cuatro secciones o áreas temáticas: la primera, nos permitió reunir la información necesaria para clasificar a las compañías de acuerdo a su tamaño, sector de actividad, origen del capital, condición institucional y ubicación regional; la segunda, comprendió 10 interrogantes compuestas, diseñadas para obtener información acerca de los enfoques conceptuales y estratégicos que tienen las empresas acerca de las actividades de crédito y cobranza (CyC), de los grados de autonomía de las gerencias o direcciones de crédito, de las políticas institucionales elegidas para integrar estas funciones en la estructura organizacional, de sus formas de relación e interacción con las direcciones o gerencias de marketing y de ventas, así como, de las estrategias para reclutar o formar “en casa” a los ejecutivos encargados de llevar a cabo la gestión de los ciclos de crédito y cobranza.
En la tercera sección, se incluyeron también 10 preguntas, orientadas para recabar información acerca de los reglamentos y políticas operativas de las empresas para gestionar las operaciones de crédito comercial, de los requisitos de información, investigación y verificación establecidos para seleccionar y filtrar a los solicitantes de crédito, y sobre la existencia de prácticas de precios diferenciales con respecto a las transacciones realizadas “en firme” o “al contado”.

Finalmente, en la cuarta sección, se solicitó a los participantes información relativa a los principales indicadores utilizados para calificar la salud o los niveles de riesgo, relacionados con el comportamiento de sus carteras crediticias, y de las prácticas de cobertura o mitigación de riesgos y saneamiento de carteras más utilizadas.

Capítulo 1: Políticas Institucionales

Los resultados obtenidos por el estudio, en lo referente a los temas de enfoque, concepción, diseño institucional, políticas y estrategias de gestión de las actividades de Crédito B2B, son bastante alentadores, en la medida en que reflejan el alineamiento de una proporción importante, y en muchos casos mayoritaria, de las empresas que participaron en la encuesta, con las que muy bien pueden considerarse como las mejores prácticas y estrategias de gestión de las actividades de crédito B2B, desde la perspectiva de las concepciones más avanzadas de la “alta dirección empresarial y corporativa”.

En ese sentido, los resultados más relevantes registrados a lo largo de sus siete secciones, son los siguientes:

Las actividades y prácticas de crédito B2B, están dejando de ser consideradas como un mecanismo de “amarre” o aseguramiento de las ventas, para convertirse en una “herramienta” de competitividad y en un “instrumento clave” de la estrategia competitiva y de los modelos de negocios, para una proporción mayoritaria de las empresas.

Destaca también la creciente preferencia en favor de concebir la gestión de estas operaciones, bajo una perspectiva de procesos integrales y, en consecuencia, por diseñarlas en forma colegiada con la participación activa de todas las áreas relevantes de la alta dirección corporativa.

Los resultados del estudio registran un patrón de preferencias, favorable a la concentración de las actividades de gestión de crédito, y las de cobranza en una misma área operativa, pero ejecutadas por personal ejecutivo distinto y especializado, una práctica, que de acuerdo con algunos de los ejecutivos entrevistados, tiene un amplio potencial para generar mejores resultados, por el aprovechamiento de escalas operativas y ventajas de especialización.

Asimismo, resalta una creciente tendencia en favor de la cooperación directa e indirecta de los ejecutivos de las áreas de crédito y cobranza, con los de las áreas comerciales, en los procesos de generación de ventas y cierre de contratos, y también de estos últimos, en las actividades de seguimiento de los procesos de cobranza, y en su caso, de renegociación de las carteras con problemas de retraso o impago.

El último hallazgo relevante, que se desprende de los resultados del estudio, en su Capítulo 1, es el que se refiere a la gestión, desarrollo y reclutamiento del personal ejecutivo y de apoyo, necesarios para dirigir y operar las áreas de CyC. Sobre este punto, los resultados generales muestran que existe una mayor inclinación de las empresas hacia formar y desarrollar internamente a estos dos grupos de recursos humanos, antes que reclutarlos por su experiencia y desempeño en otras compañías o a contratarlos en los mercados de profesionistas especializados.

Capítulo 2: Reglamentos y políticas operativas

Los resultados de la encuesta para las seis secciones que conforman el Capítulo 2, permitieron conocer con mayor profundidad, la plataforma filosófica que soporta las políticas institucionales, los reglamentos internos de gestión de las operaciones de crédito B2B de las empresas participantes, los indicadores financieros, operativos y reputacionales, que les permiten evaluar los riesgos y la solvencia crediticia y moral de sus clientes, la relevancia en el día a día de las operaciones crediticias, las políticas que siguen para validar y revalidar sus relaciones contractuales y finalmente de sus estrategias para trasladar o amortiguar el impacto de los costos financieros y operativos derivados de los procesos de gestión, administración y recuperación de las líneas de crédito B2B otorgadas a sus clientes.

Por lo que toca al primer tema, los resultados expuestos nos muestran que los enfoques más influyentes en la definición de las políticas de crédito B2B, tienen tres pilares básicos, que son: una actitud esencialmente conservadora, matizada con una buena dosis de selectividad, pero al mismo tiempo, pragmática y flexible.

Los resultados de la encuesta también permitieron comprobar la gran importancia que tienen las operaciones de crédito B2B, como proporción de las ventas totales de las empresas participantes, encontrando que estas muy probablemente se ubican por encima del 70 % de las transacciones totales.

Por su parte, la sección número 10 del Capítulo 2, aportó datos interesantes, en torno a: 1) los factores que determinan la decisión de investigar a las empresas solicitantes de crédito; 2) quiénes y cómo se realizan las investigaciones; 3) que los indicadores financieros más utilizados para evaluar la solvencia crediticia y moral de los potenciales acreditados son los estados de balance y resultados, las razones de liquidez y apalancamiento las declaraciones fiscales y los indicadores de desempeño operativo; 4) la importancia de las referencias comerciales, los antecedentes crediticios y las visitas de investigación directas, y por parte de agencias especializadas, en la decisión de aprobar, o no, las solicitudes crediticias; 5) que la exigencia de garantías, fianzas y contratos, a nivel de escritura pública, son las principales condiciones contractuales que se exigen presentar a los solicitantes; 6) y también aportó información suficiente acerca de la proporción de las operaciones de crédito B2B, que son efectivamente sometidas a procesos de investigación, verificación y contraste, para concluir, que existe un amplio grado de correspondencia entre las políticas de administración crediticia, con su aplicación efectiva en la práctica cotidiana, y que los márgenes de flexibilidad y selectividad se manejan también sobre rangos aceptables.

Los resultados de esta sección mostraron que más del 90 % de las operaciones de crédito B2B se concentran en los cinco intervalos temporales que van de 1 a 15, 16 a 30, 31 a 60, 61 a 90 y de 91 a 120 días, y que de estos los más representativos son los de 16 a 30 y de 31 a 60 días con 35 % y 27.8 % las operaciones en ese orden.

Capítulo 3 Políticas de segmentación, seguimiento, alerta y cobertura de carteras crediticias

En el Capítulo 3 tocó el turno de exponer los resultados de la encuesta, en torno a las políticas y prácticas de segmentación de las carteras, a los indicadores utilizados para su seguimiento, vigilancia, control y saneamiento, y finalmente, acerca de las políticas y prácticas de cobertura de riesgos contra posibles incumplimientos.

Sobre el primero de estos tres temas, los resultados de la encuesta nos mostraron que una proporción mayoritaria de las empresas 56.5 % sí tienen una política permanente de segmentación de sus carteras en atención a los niveles de riesgo que representan cada uno de sus clientes y mostraron también que las empresas industriales son las que más acostumbran a desarrollar esas prácticas de segmentación toda vez que el 67.7 % de estas compañías afirmó llevarlas a cabo, a diferencia de las empresas del sector servicios donde solo el 33.3 % reconoció seguir políticas de segmentación de sus carteras crediticias.

En cuanto al tema de los indicadores más utilizados para evaluar y dar seguimiento a la salud de sus carteras crediticias, los resultados de la encuesta reflejaron claramente que el indicador “más usado” y mejor valorado por las empresas es el de “Antigüedad de Saldos”. Este fue el único de los indicadores de evaluación y seguimiento que recibió una respuesta afirmativa por parte de los 46 ejecutivos que respondieron esta pregunta y el que recibió la calificación de relevancia más alta de 9.50 en escala 1 a 10, dejando en segundo lugar al “Porcentaje de Cartera Vencida” con una evaluación de 9.17, en tercero a los “Días Cartera” con calificación general de 8.43, en cuarto al “Mejor Escenario en Días Cartera” también conocido como “BDPSO” calificado con 4.15 y en quinto al “Cálculo de Índices de Días de Cobro” o “CDI” con una evaluación de relevancia de 3.15.

Con relación a los niveles porcentuales o promedio de los indicadores, a partir de los cuales las empresas encienden las alarmas preventivas y deciden modificar las políticas de originación de crédito, de requerimientos contractuales y de recuperación de cuentas por cobrar, los resultados de la encuesta fueron los siguientes:

Cartera vencida

Este indicador presentó un alto grado de dispersión, en cuanto a los niveles de tolerancia que reportan las empresas en torno a este indicador. Como se explicó en la sección correspondiente, esta dispersión responde principalmente a la diversidad de condiciones estructurales de competencia en los diferentes mercados industriales y de servicios, y muy especialmente a la dinámica de los ciclos del producto o servicio, y finalmente a los grados de imperfección de esos mercados (grado de oligopolio o monopolio), y al poder de negociación de los clientes relevantes.

Días cartera

Por su parte, los resultados de la encuesta en sobre los niveles de tolerancia de las compañías, en relación con indicador de “Días cartera”, mostraron que a nivel general las compañías establecen sus escenarios de alerta en Días Cartera, en rangos que podemos describir como normales y muy acordes con los “usos y costumbres” de considerar una extensión razonable de los plazos de pago de sus clientes ante la relativamente alta probabilidad de que en el curso de las operaciones comerciales ocurran algunas situaciones imprevistas, errores procesales, y finalmente, por el efecto de los fines de semana, de los días feriados y de otras diversas coyunturas especiales.

Antigüedad de saldos

La “Antigüedad de Saldos confirmó ser el indicador más utilizado y mejor valorado de los indicadores de seguimiento y alerta, ya que fue el único utilizado por todos los ejecutivos participantes, y el que obtuvo también la más alta calificación de relevancia (9.50 en escala 1 a 10).

Finalmente, los resultados de este estudio en materia de prácticas de cobertura, aseguramiento y mitigación de riesgos de cartera, reflejó lo que podríamos describir como una cultura de aseguramiento relativamente débil, en la medida en que solo el 37 % de los ejecutivos participantes afirmaron que sus compañías mantienen una estrategia favorable a la adquisición permanente de pólizas de seguro de crédito, en tanto que 8.7 % se manifestó en el sentido de utilizar ese recurso en solo en determinadas ocasiones

Los resultados del estudio también arrojaron luces acerca de las principales causas por las que las empresas no acostumbran contratar pólizas de cobertura de riesgos de cartera crediticia, siendo estas las siguientes:

1) El argumento más relevante es el de los costos financieros y administrativos implícitos en el manejo de estas operaciones, toda vez, que el 34 % de los 29 ejecutivos que reconocieron no utilizar estos instrumentos o utilizarlos solo “a veces”, por esta razón.

2) El segundo con el 20.7% de las menciones ejecutivas, es el de que sus compañías operan carteras de crédito “muy sanas” y de bajo riesgo, por la solvencia de sus clientes, así como por las buenas prácticas de originación de créditos y gestión de cobranza que siguen sus empresas;

3) El tercer argumento de causalidad con 10.3% de frecuencias fue el de que no existen pólizas diseñadas para las necesidades y condiciones específicas de su sector de actividad;

4) El cuarto apunta hacia los requisitos que imponen las compañías aseguradoras de proporcionar información sensible y confidencial de sus empresas.

5) El quinto elemento de causalidad que declaran los ejecutivos para no contratar las pólizas de seguro de crédito, es el de que sus clientes no permiten que sus cuentas por pagar sean sujetas a esos esquemas de cobertura.

El factor “Riesgo”

Los resultados del estudio tampoco dejan duda de que los principales detonadores de la decisión de contratar o no pólizas de cobertura son en primer lugar: “el riesgo de los diferentes segmentos de la cartera crediticia” al que los ejecutivos participantes asignaron una calificación general de relevancia de 8.5, seguido por “el costo total de las pólizas” con una calificación de 7.4 y en tercer lugar con calificación de 6.6 “la oportunidad y la calidad del servicio de las firmas aseguradoras”.

Riesgos selectivos

En términos generales los resultados de la encuesta sugieren que los ejecutivos de las empresas participantes se inclinan por asegurar solo los segmentos de más alto riesgo de su cartera crediticia. En ese sentido, la información es elocuente al mostrar que solo el 42.1 % de las 19 compañías que contratan pólizas de crédito, las adquiere para cubrir una proporción superior al 50 % del valor de su cartera crediticia, mientras que el 57.9 % restante suele cubrir una proporción inferior al 50 % de sus cuentas por cobrar.

Las puertas de la percepción

Uno de los temas más constantes y comentados en la Sección 16 del informe giró en torno a las siguientes interrogantes ¿La baja penetración de la contratación de pólizas de cobertura de crédito B2B deviene de un 5 problema de cultura corporativa, o tiene que ver más bien con algunas fallas en los canales de información y difusión, o con problemáticas que derivan de la percepción y la experiencia de las compañías? O si finalmente ¿es el fruto de una combinación de los tres factores?

En ese sentido, la percepción más compartida entre los 27 ejecutivos que respondieron esta parte de la encuesta, se inclinó hacia concebir las operaciones de contratación de pólizas de cobertura de crédito como “un costo necesario para para asegurar la operación de la empresa” toda vez que el 40.7 % de las opiniones a nivel general se concentraron en esa opción.

En un segundo nivel de percepción compartida, encontramos que un 29.6 % de los ejecutivos declaró percibir la contratación de pólizas como “un factor determinante para garantizar el cumplimiento adecuado de los ciclos de venta, crédito y cobranza” y otro 29.6 % manifestó percibir estas operaciones como “un factor de seguridad, pero que ha tenido efectos negativos sobre la rentabilidad de la compañía”.

Estos resultados permiten entrever una ventana de oportunidad interesante para explorar la incorporación de mejores servicios de complementación y valor agregado en los paquetes de aseguramiento de las carteras y acompañar estas acciones con estrategias difusión que permitan presentar a las compañías aseguradoras como verdaderos socios de negocio y superar la percepción de las operaciones de coberturas crediticias no solo como “costo necesario” “factor de seguridad” o “garantía para el cumplimiento adecuado de los ciclos de venta, crédito y cobranza.

Evaluación de servicios post-venta

El último de los factores relevantes que influyen en los procesos de decisión de contratar o no pólizas de cobertura, es “la experiencia de las compañías, acerca de la eficacia, del cabal cumplimiento de los contratos, la calidad y la oportunidad de los servicios que a lo largo de todo el proceso, brindan las compañías aseguradoras a sus clientes”.

Sobre estos temas los resultados del estudio muestran que el 35.7 % de los ejecutivos participantes evalúan los servicios de las aseguradoras como buenos, otro 32.1 % como aceptables, 17.9 % como excelentes y solamente 14.3 % los califican como malos.

Aunque estos resultados reflejan una percepción más o menos positiva con respecto a la calidad de los servicios que las aseguradoras prestan a las compañías, el hecho de que solo 5 de las 28 compañías que respondieron esta pregunta, los calificaran como “excelentes” nos permite subrayar los amplios espacios que aún tienen las aseguradoras para avanzar por los caminos de “la excelencia” y brindar mejores soluciones de valor agregado en lo que corresponde a los servicios que brindan a sus clientes.

Indicadores al cierre

Porcentaje de cartera vencida

Por último, los resultados de la Sección 17 del informe nos permitieron registrar que al cierre del mes de noviembre el 47.7 % de las compañías afirmaron operar con un porcentaje muy manejable de PCV de entre 1 y 10 %, otro 36.4 % manifestó que su PCV se ubicó entre 11 y 30 %, 13.6 % reconoció un PCV de entre 30% y 50% y solo una compañía del sector servicios aceptó abiertamente que su PCV se encontraba al cierre de ese mes en un nivel superior al cincuenta por ciento.

Días Cartera

Por lo que toca al indicador de Días Cartera, el estudio reportó que al cierre de noviembre, un poco más de dos tercios de las compañías mantenía sus DC en rangos que van desde 1 a 60 días; en tanto que para otro 22.7 %, el indicador se ubica en los intervalos que van de 60 a 100 días y solo cuatro de las 44 compañías (9 %) que respondieron esta pregunta ubicaron sus DC en rangos superiores a 100 días.

 

 

1 Comment

  1. Alma dice:

    Muchas gracias por tu post. Reciba un cordial saludo.

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